株式会社は誰のものか。

株式会社はだれのものか。

経営学・組織論としては、古典的な問であるとともに、色々な答えが正解になる問題でもあります。

しかし、これまでの議論は、Stake Holderとして、「経営者」「従業員」「株主」を中心とした議論で、おざなりに「消費者(客)」や「社会」が入っている程度でした。

そんな意味で、TwitterのCEOであるE.マスク氏が、Twitter User全体にたいして自分の進退を問いかけるという「前代未聞」な行動が注目されています。(コチラ など参照)

これは、新たなる「株式会社の意識決定者=だれのものか」がしめされたということです。つまり、Twitterのユーザすべてが意思決定者。しかも、上記記事のとおりだとすると、議決権はみな等しい。

マスク氏の行動は、敷衍すると「株式会社の存在意義」にまで広がります。つまり、業務内容・サービス内容ですら、Twitterで多数決をとりながら進めることが可能だということを示しています。

無風凧は。

衆愚ということ言葉があるように、多数決の結果が必ずしも正しいものではないと思っていますし、StakeHolder毎の「近接度」は考慮されてしかるべきだと考えています。つまり、完全多数決主義につながるような経営意思決定には懐疑的です。

この結末、どのようになるのでしょうか? しばらくは目が離せません。

| | コメント (0)

尼崎市長選挙の結果考

さて昨日の続き。尼崎市長選挙の結果です。

7月の参院選で勝った維新。その維新の候補.が落選した、というのが多きなトピックでしょう。そして、維新の本拠地は大阪ですが、その隣の市である尼崎で負けたというとは、Opinion の拡散効果が薄れている、ということです。

代表の馬場さんは、「次の統一地方選で600人」と公言しています。大きな目標を持つことは悪いことではありません。否、望まれることでしょう。しかし、ここで大きな問題があります。

「出る杭は打たれる」。無風凧の提唱している「ランキング理論(社会学的ランキングの動理論)」によれば、ランキングは「オーバーシュートする」のですが、まさに「出る杭は打たれる」でしょう。

維新の会は、確かに勢いもありますし、いま、ランキングが伸びているところでしょう。しかし、600人を目指すこと自体が「オーバーシュート」に相当すると、無風凧は分析しています。来年の国政選挙の時点で400~450人程度が「質実剛健」に規模を大きくしていく場合の最適値だと考えます。

このことの証左は。参院選で中条きよし氏を擁立し、見事当選しました。中条氏の集票力は大きなものがあったと思います。しかし、国民視線で考えれば、いわゆる「タレント議員」に見えている。国会の発言で、自分のCDを紹介したりコンサートの話をしたりするのは、個人の資質・常識の問題であり、党の責任とは思いませんが、「急激な規模拡大のための宣伝戦略」と捉えられます。堅実な「拡大」をしていない。その結果、「オーバーシュート」を起こすものと考えます。オーバーシュートすると、必ず反動があります。反動の結果で、解党、という結果になるリスクも考えなくてはなりません。発展的解党は否定するものではありませんが、オーバーシュートによる解党は、失敗の結果です。

民主主義(というよりは、選挙主義)において、集票がすべてを決めることは言うまでもありません。これを変えることは、無風凧の生きている間には無理でしょう。だからこそ、地道に規模を大きくすることにより、最終的な「地位の逆転」を行うしかありません。

尼崎市長選挙を戒めとして、戦略の立て直しを考えてみてはいかがでしょうか?

追伸: ここでも、昨日の話の続きになりますが、「自分の目の黒いうちに」ということを考える「長老」が跋扈してはいけません。馬場さんはまだ58歳、ですが、65歳で引退するつもりで、それまでの「長期戦略」を立てることをお勧めます。

| | コメント (0)

大臣人事

昨日は、大きな政治ネタが二つ。一つ目は、寺田総務相の辞任(更迭)。そして尼崎市長選挙。

今日は、寺田総務相の話をきっかけに、持論を展開します。

自民党の大臣・閣僚人事は、

① 首相が使いやすい人を選ぶ

② 派閥の調整をとる

そのうえで、付随するかのように

③ その人の得意分野を考慮する

という順番に見えます。①と②は、②の方が重要かもしれません。

この決め方、組織論の中では大きな問題を持っています。つまり、現代組織論とは対極的な決め方を行っていると考えられるわけです。

例えばリーダーシップ一つとっても、今はServant TypeのLeadershipが求められる異なりますが、大臣人事は今でも結果としてTopDown. 権威主義的であることは仕方がないとしても、専門性が低いことは、次の問題を生みます。

それは、官僚の跋扈。結果として、官僚vs国会の対立を生み出し、国民は蚊帳の外。結果として「人事権」という形で官僚左遷の仕組みをつくってしまい、専門性がより下がった「施行」がなされる。

更には。大臣に選ばれるためには、という打算的行動がなされます。選ぶ人は、ほとんどの場合「年寄」。つまり、権威慣性の法則がせいりつしてしまい、いつまでたっても「若返りができない」という現実を生みます。つまり、「政治の若返り」をする「駒としての大臣」が若返っても、彼ら彼女らを選ぶ人はいつまでたっても「爺さんたち」ということになります。

岸田さんも65歳。一般的には役職定年を超えています。ご自身の「早目の退陣」が必要なのではないでしょうか?

| | コメント (0)

組織立ち上げの第一歩

今日は組織立ち上げコンサルの現場の話から。

アントレプレナーな人は組織を立ち上げるということも必要になってきます。言い換えれば、起業する際には必ず新しい組織を立ち上げます。その意味で組織をどのように立ち上げるのかということは最も重要な課題のひとつです。

では、組織立ち上げの第一歩は、何でしょうか。それは、参加してくれる人とビジョンを共有することです。ビジョンとか目的とか成果だとか色々な言い方ができるかもしれません。最終的に自分たちが目指しているものが何であるかということを共有することが第一歩です。

色々な教科書に限らず無風凧の経験上でも、ビジョンの共有に失敗した組織で成功した例は知りません。それぐらいビジョンの共有は大切です。

先日コンサル仲間から聞いた話ですが、とある新規プロジェクトで、ビジョンの共有に相当する作業が行われなかったものがあったそうです。案の上、2年もしないうちにそのプロジェクトは瞑想を始めたとのことです。友人に聞くと、「プロジェクトリーダーがビジョンをまとめるということをないがしろにしていた。自分が第三者的にアドバイスをしたのだけれども通じなかった」と嘆いてました。

プロジェクトを立ち上げる前に色々考えたリーダーであればあるほど、早く結果に結びつけたいから、ビジョンの共有よりもワークの割り振りに目がいってしまうことになります。よほどカリスマ的なリーダーであればそのようなやり方でもうまくいくかもしれません。しかしそれでも無風凧はその事例をしません。それほどまでにビジョンの共有は大切です。

アントレプレナーの皆さん、少なくとも立ち上げ期は、言い換えればお金で労働力を買うというフェーズに来る前は、ビジョンの共有こそ最も大切なことだと心得てください。

 

| | コメント (0)

人の資質としての「位置、速度、加速度、加加速度」その3

さあ、このテーマも3回目です。1回目(コチラ)、二回目(コチラ)もぜひご覧の上、お読みください。

皆さんも、自分の周りの人を、見まわしてみて下さい。各々の顔が浮かぶのではないでしょうか?上司、部下、同僚、、、自分の周りに、4つのタイプの人が居ることが分かると思います。そして、、、仲の良さそうな人同士を思い浮かべて下さい。

無風凧のこれまでの観察の中では、上司が右(加加速度に近い方)で、部下が左(位置の人)であれば、所謂秩序を守った定常型の組織にはなります。もし、上司が位置の人なら、部下は必ず位置の人です。逆転すると、チームは雰囲気が悪くなります。

仲間同士を考えると、同様の組み合わせが見られます。でも、加加速度の人同士が一緒にいることはありません。加速度の人もなかなか両立は難しい。船頭多くして舟山昇る、という感じでしょうか。

でも。次世代を担うべき人は、加加速度の人です。加加速度の人は、一般的には若い。上下逆転するから、受け入れられない。大概は疎んじられて外に出される。それでもなお生き残るリーダーシップを持っている人、その人こそが、真のリーダーでしょう。

さて今日の最後に。一国の宰相は、どのタイプの人が適しているでしょうか。

| | コメント (0)

公正さ、の定義。

宿題を一つ忘れていたので、今日はそのネタです(コチラ 参照)。

公正さ、って何でしょうね。野球の判定の公正さと、人事評価の公正さ。どこが違うのでしょうか。

その前に、「温度計」の公正さをについて考えてみましょう。

温度計は、温度が高い/低い、を水銀の高さで表す器具です。温度が高いほど膨張して水銀が高く、温度が下がれば水銀が下がる。これを発見し、再現性があることを証明し、そのうえで、「全員がそれを認めた」から、温度計は出来上がりました。最後の「全員がそれを認めたから」の部分が大切です。

野球の判定は、機械(AI)によっての判定が、「人力での判定よりも正しい」ことを「全員が認めた」から、AIを使おうという主張が強くなっています。

では人事評価。これも、何らかの方法で「全員が認める」順位付けをすることができれば、少なくともその順位が「公正な評価」と呼ばれることになります。でも、ここで大きな問題が一つ。「全員が認める順位付け」を作ることができるのか? きっとできない。であれば、少しだけ緩くして「多数決で最も沢山の人が賛成する順位付け」もしくは「もっとも反対する人が少ない順位付け」を公正な評価と定義する。これであれば、少なくとも公正に一歩近づいたように思います。そのうえで、「再現性」が認められれば、もうほとんど「公正」と言ってよいでしょう。

実際は、、、このレベルですら「公正な評価」は実現できていない。なぜかって?人事評価は「上司」がするものだと、暗黙の了解があるから。あれ?ここで皆さん気が付きますよね? 野球は「アンパイヤが判断するもの」。人事は上司、野球はアンパイヤと呼ばれている人だけで、評価をするから、もめごとになるのです。

このように、野球と人事は同じロジックで「公正ではない」ことが証明されました。

| | コメント (0)

ルールと公正と

NPBの白井審判の炎上が止まりません。 どこを事の発端とするかは難しいところですが、「4月24日の佐々木朗希投手への詰め寄り」が炎上の導火線だったように思います。

ネット上を見ていると。

ルール重視派: 野球は、審判が絶対に正しいのだから、そのルールには従うべき

公正さ優先派: テクノロジーが進んだのだから、審判を機会判定等にすべき。

この二つの意見で対立しているように見えます。

でも。この2つはお互いが補完関係にある、という意見は見当たりません。

野球のルールが決まった数十年前。まだビデオ撮影すら今のレベルから見ると段違いに低く、「リクエスト制度」に耐えられるものではない時代です。公正さ優先主義としても、それができない時代でした。だから、「審判を絶対正」というルールを作りました。

その意味で、上記2つの対立は対立ではなく、可能な範囲での補完関係でした。もしくは、「公正さ優先」のための「手段」としてルール絶対でした。目的は、公正なゲームを成立させる、です。

さて。

時代はすぎて。今は、公正さを確認することができるようになりました。ビデオでのリプレイ一つとってもそうです。もちろん、毎回確認していたらゲームが進まなくなる可能性はありますが、それでも技術的に可能ではあります。とすれば、ルールの変更して、より公正なゲームが成立することが可能です。

ならば。

この2つは「技術で公正さを担保するルールに変える」が正しい選択のように思います。

と言ったところで。

ここまでの話は前座です。スポーツは「公正さ」が第三者的に判断されますが(極限的には絶対評価が可能という意味です)、組織における人事評価はどうでしょうか。同じ土俵で議論することが可能でしょうか?アウト・セーフとも人事評価も、そして入試も、、、すべて「だれかの判断」です。なのが違うのでしょうか?

続きは明日。

| | コメント (0)

評価・判定

今日のプロ野球、面白いシーンがあったそうです。ロッテの佐々木投手の投球に対して、球審(白井球審)が詰め寄ったらしい(コチラ など参照)。

佐々木投手に、投球判定に対する不満があったかどうかはわかりませんが、この記事を読んで、「評価・判定」についてちょっと書く気になりました。

評価や判定は、皆様「公平である」ことが大前提であることは論を待たないと思います。そして、この公平が幻想であることも。

上述の佐々木投手の例でいえば、投球判定に不満がおきるということはあります。それに対して、感情が出ること、それを止めることはできないでしょう。アンガーマネジメントに長けている人なら抑えることが可能かもしれませんが、実際は無理でしょう。そのうえで。「判定が正しいか」という別議論があります。この点も、上述の佐々木投手の例は示しています。

感情が出たことを認めない、こと自身も、メタに考えれば、感情的になっている証左だと言えます。その時点で、審判の感情は認められていて選手の感情は認められていない、というアンバランスが起きています。

そして。投球のストライク/ボールの判定正しさは、別議論。最終的には「第三者」の判断になるのでしょうか?それとも審判が絶対正しいのでしょうか?言うまでもなく、第三者的に正しさがみとめられるか、が基準でしょう。

さて。

この野球の例を、業績評価にして考えてみます。

佐々木さん(仮名)の業績評価を、上司である白井部長(これも仮名)が行います。この結果を佐々木さんが不当だと思うこと。それは往々にしてあることです。この業績評価に対して、佐々木さんは、白井部長に「どこが業績ふそくなのか」問い合わせたとしましょう。

ここで、上述の野球の例と比定してみると。

1) 白井部長の評価は正しかったのでしょうか?

2) 問い合わせたことに対して不満を感じた白井部長は、佐々木さんの次期の査定を下げました。

一般企業に限らず、よくある構図です。1)2(に関しては、最近のTeal組織論などでは「全体評価」などという手法で改善をここ見ているようですが、一般企業では今でも「上司による判断」だけで進めます。この時点で、無風凧的には組織として「問題あり」と判断します。

繰り返しになりますが、これは「日常茶飯におこること」です。結果として、佐々木さんはモチベーションがさがり、組織としてもパフォーマンスが落ちる。これは、組織の構造的問題点です。

最後に、もう一度、今日の日本ハムーロッテ戦の例に戻りましょう。この場合、電子判定をはじめとして、「第三者的に公平な判定」ができれば、佐々木投手も納得し、不満は表さなかったでしょうし、白井球審が詰め寄ることもなかったでしょう。これは可能です。

組織においては、、、、人事評価を「公平にする」ことが上述の電子判定に比定される方法になります。その絶対的な手法は開発されていませんが、全体評価などで納得がされやすい評価方法は開発されつつあります。もっとも、それも行わずに上司査定を旧態然と行っていて、組織のパフォーマンスが下がっている、なんてことが往々にしておきています。それに気が付かない経営者がなんと多いことか。ここを改善するだけでも、日本の国力は30%くらいはアップすると思います。

 

| | コメント (0)

組織コンサルの現場から

これは、実話。

ある組織の再成コンサルしてるのですけど、この組織。非常に変わっているのです。

というのは、ビジョンを作ろう(目標を作ろう)という呼びかけに、構成員のだれも乗ってこないのだそうです。では、なぜその組織に所属しているのかというと、自分のしたいことができるから、なんだそうで、、、だから、タスクが増えることには大ブーイング。

これは、一般的な営利企業ではほぼ考えられない行動パターンです。組織でいうなら、役所や大学、かつての国鉄やJAL、、、つまり、組織の存続や利益のことを考えなくても、とりあえず自分の給料が保証されているような組織です。国鉄やJALは赤字企業に転落。大学は補助金に頼っているという意味では役所も同じ。

この組織。赤字の垂れ流しになったようですが構成員はぬるま湯のまま。数名の有志が頭をいためて無風凧に相談に来ました。つまり組織のパフォーマンスを上げるために何をしたらよいか。

今までの調査の中では、手がありません。もう少し詳しく調べてみなくてはわかりませんが、今のところ、つける薬がない印象です。

 

| | コメント (0)

2社か3社かは問題ではない(東芝問題)

来週24日、臨時株主総会が行われる東芝。形式的には(分かり易く言えば)、会社分割案が2社か3社か、ですが、本質的な問題はそこではないように思います。

無風凧が学生の頃は、東芝は超優良企業でした。以前記事でも書いたように(コチラ 参照)、応援したい企業のひとつです、、、が。2015年の決算遅延以降、そしてウエスティングハウスの暖簾問題で特に顕著になったように思いますが、迷走が続いています。

このごたごたの本質は、今表象化している2社分割か3社分割か、ではないように思います。株主と経営陣の問題でもない。これは、みずほ銀行のシステムトラブルが、技術問題ではなく、人事問題だ、といわれているのと同様です。

問題点は、(ほかの企業も同様ですが)大きく2つ。
1)実力以上に大きな組織になったこと。もしくは、組織維持の能力がなくなったこと。そして、それを維持しようとしていること。
2)株式会社という資本と執行の関係に矛盾があること。

後者2)については無風凧が申すまでもないと思いますので、今日は1)に特化します。

西室さんの時代に、飛躍的に業績を伸ばして「世界の東芝」の確固たる地位を築いたと無風凧は理解していていますが、その際に、組織体制が出来ていなかった。粉飾が行われるような成果主義とか、いう問題ではなく、Team Buildingの問題という意味での組織体制です。(もっとも、成果と体制を分離することは非常に困難ではあります)。

東芝の会長ともなると、経団連をはじめとする社外の仕事も増えてしまい、社外との「調整」が、社内の合意とは異なってくる。その調整が出来なくなった。会社の利益代表であるはずの会長が、「より広い意味での利益のために」社員の合意を取りにくい形での意思決定を行う。これだけでも、組織としては弱体化します。その上で、西室さんの場合、漏れ聞こえた範囲で恐縮ですが院政を弾いている時代が長かった。影響力たるや絶大なものがあったと言われています。組織が大きくなり、ある意味で官僚主義的になってしまったところに、ロイヤルティを下げるような意思決定が続いた、といえば、組織論っぽい言葉になるでしょうか。その影響で、2000年代の東芝は、組織としての根本が弱まってしまった分析しています。

大きくなりすぎたのだったら分割して小さくすればよい、と考えると、分割案は肯定されるように思いますが、それは正しくない。

組織の分割は、大きな会社であればあるほど「クローン」を生み出します。旧態然とした東芝のまま、表向き2つ、もしくは3つの会社に分割されるだけです。なぜかって?行動原理や意思決定の手法が変わらないからです。表面上の原理手法の変革ではなく、組織文化としての手法の変革は、組織の分割では実行できません。それなりの準備、覚悟、人材、そして計画が必要です。

今提示されている2社案や3社案を精査したわけではありませんが、「意思決定の手法が変わらない=それを決めようとしている株主総会のメンバーに変更がない」ので、結果は明々白々です。

でも。いうまでもありませんが、ここで2)が課題として挙がってきます。現行の「株式会社」では、意思決定の手法(=株主総会における多数決)を変える手段がない、のです!これは、致命的です。この部分を解決しなければ、東芝の問題は好転しないと無風凧は結論付けています。

と言ったところで、いささか長くなってきたので、今日は、ここで終わりにします。

 

| | コメント (0)

より以前の記事一覧