ルールと公正と

NPBの白井審判の炎上が止まりません。 どこを事の発端とするかは難しいところですが、「4月24日の佐々木朗希投手への詰め寄り」が炎上の導火線だったように思います。

ネット上を見ていると。

ルール重視派: 野球は、審判が絶対に正しいのだから、そのルールには従うべき

公正さ優先派: テクノロジーが進んだのだから、審判を機会判定等にすべき。

この二つの意見で対立しているように見えます。

でも。この2つはお互いが補完関係にある、という意見は見当たりません。

野球のルールが決まった数十年前。まだビデオ撮影すら今のレベルから見ると段違いに低く、「リクエスト制度」に耐えられるものではない時代です。公正さ優先主義としても、それができない時代でした。だから、「審判を絶対正」というルールを作りました。

その意味で、上記2つの対立は対立ではなく、可能な範囲での補完関係でした。もしくは、「公正さ優先」のための「手段」としてルール絶対でした。目的は、公正なゲームを成立させる、です。

さて。

時代はすぎて。今は、公正さを確認することができるようになりました。ビデオでのリプレイ一つとってもそうです。もちろん、毎回確認していたらゲームが進まなくなる可能性はありますが、それでも技術的に可能ではあります。とすれば、ルールの変更して、より公正なゲームが成立することが可能です。

ならば。

この2つは「技術で公正さを担保するルールに変える」が正しい選択のように思います。

と言ったところで。

ここまでの話は前座です。スポーツは「公正さ」が第三者的に判断されますが(極限的には絶対評価が可能という意味です)、組織における人事評価はどうでしょうか。同じ土俵で議論することが可能でしょうか?アウト・セーフとも人事評価も、そして入試も、、、すべて「だれかの判断」です。なのが違うのでしょうか?

続きは明日。

| | コメント (0)

評価・判定

今日のプロ野球、面白いシーンがあったそうです。ロッテの佐々木投手の投球に対して、球審(白井球審)が詰め寄ったらしい(コチラ など参照)。

佐々木投手に、投球判定に対する不満があったかどうかはわかりませんが、この記事を読んで、「評価・判定」についてちょっと書く気になりました。

評価や判定は、皆様「公平である」ことが大前提であることは論を待たないと思います。そして、この公平が幻想であることも。

上述の佐々木投手の例でいえば、投球判定に不満がおきるということはあります。それに対して、感情が出ること、それを止めることはできないでしょう。アンガーマネジメントに長けている人なら抑えることが可能かもしれませんが、実際は無理でしょう。そのうえで。「判定が正しいか」という別議論があります。この点も、上述の佐々木投手の例は示しています。

感情が出たことを認めない、こと自身も、メタに考えれば、感情的になっている証左だと言えます。その時点で、審判の感情は認められていて選手の感情は認められていない、というアンバランスが起きています。

そして。投球のストライク/ボールの判定正しさは、別議論。最終的には「第三者」の判断になるのでしょうか?それとも審判が絶対正しいのでしょうか?言うまでもなく、第三者的に正しさがみとめられるか、が基準でしょう。

さて。

この野球の例を、業績評価にして考えてみます。

佐々木さん(仮名)の業績評価を、上司である白井部長(これも仮名)が行います。この結果を佐々木さんが不当だと思うこと。それは往々にしてあることです。この業績評価に対して、佐々木さんは、白井部長に「どこが業績ふそくなのか」問い合わせたとしましょう。

ここで、上述の野球の例と比定してみると。

1) 白井部長の評価は正しかったのでしょうか?

2) 問い合わせたことに対して不満を感じた白井部長は、佐々木さんの次期の査定を下げました。

一般企業に限らず、よくある構図です。1)2(に関しては、最近のTeal組織論などでは「全体評価」などという手法で改善をここ見ているようですが、一般企業では今でも「上司による判断」だけで進めます。この時点で、無風凧的には組織として「問題あり」と判断します。

繰り返しになりますが、これは「日常茶飯におこること」です。結果として、佐々木さんはモチベーションがさがり、組織としてもパフォーマンスが落ちる。これは、組織の構造的問題点です。

最後に、もう一度、今日の日本ハムーロッテ戦の例に戻りましょう。この場合、電子判定をはじめとして、「第三者的に公平な判定」ができれば、佐々木投手も納得し、不満は表さなかったでしょうし、白井球審が詰め寄ることもなかったでしょう。これは可能です。

組織においては、、、、人事評価を「公平にする」ことが上述の電子判定に比定される方法になります。その絶対的な手法は開発されていませんが、全体評価などで納得がされやすい評価方法は開発されつつあります。もっとも、それも行わずに上司査定を旧態然と行っていて、組織のパフォーマンスが下がっている、なんてことが往々にしておきています。それに気が付かない経営者がなんと多いことか。ここを改善するだけでも、日本の国力は30%くらいはアップすると思います。

 

| | コメント (0)

組織コンサルの現場から

これは、実話。

ある組織の再成コンサルしてるのですけど、この組織。非常に変わっているのです。

というのは、ビジョンを作ろう(目標を作ろう)という呼びかけに、構成員のだれも乗ってこないのだそうです。では、なぜその組織に所属しているのかというと、自分のしたいことができるから、なんだそうで、、、だから、タスクが増えることには大ブーイング。

これは、一般的な営利企業ではほぼ考えられない行動パターンです。組織でいうなら、役所や大学、かつての国鉄やJAL、、、つまり、組織の存続や利益のことを考えなくても、とりあえず自分の給料が保証されているような組織です。国鉄やJALは赤字企業に転落。大学は補助金に頼っているという意味では役所も同じ。

この組織。赤字の垂れ流しになったようですが構成員はぬるま湯のまま。数名の有志が頭をいためて無風凧に相談に来ました。つまり組織のパフォーマンスを上げるために何をしたらよいか。

今までの調査の中では、手がありません。もう少し詳しく調べてみなくてはわかりませんが、今のところ、つける薬がない印象です。

 

| | コメント (0)

2社か3社かは問題ではない(東芝問題)

来週24日、臨時株主総会が行われる東芝。形式的には(分かり易く言えば)、会社分割案が2社か3社か、ですが、本質的な問題はそこではないように思います。

無風凧が学生の頃は、東芝は超優良企業でした。以前記事でも書いたように(コチラ 参照)、応援したい企業のひとつです、、、が。2015年の決算遅延以降、そしてウエスティングハウスの暖簾問題で特に顕著になったように思いますが、迷走が続いています。

このごたごたの本質は、今表象化している2社分割か3社分割か、ではないように思います。株主と経営陣の問題でもない。これは、みずほ銀行のシステムトラブルが、技術問題ではなく、人事問題だ、といわれているのと同様です。

問題点は、(ほかの企業も同様ですが)大きく2つ。
1)実力以上に大きな組織になったこと。もしくは、組織維持の能力がなくなったこと。そして、それを維持しようとしていること。
2)株式会社という資本と執行の関係に矛盾があること。

後者2)については無風凧が申すまでもないと思いますので、今日は1)に特化します。

西室さんの時代に、飛躍的に業績を伸ばして「世界の東芝」の確固たる地位を築いたと無風凧は理解していていますが、その際に、組織体制が出来ていなかった。粉飾が行われるような成果主義とか、いう問題ではなく、Team Buildingの問題という意味での組織体制です。(もっとも、成果と体制を分離することは非常に困難ではあります)。

東芝の会長ともなると、経団連をはじめとする社外の仕事も増えてしまい、社外との「調整」が、社内の合意とは異なってくる。その調整が出来なくなった。会社の利益代表であるはずの会長が、「より広い意味での利益のために」社員の合意を取りにくい形での意思決定を行う。これだけでも、組織としては弱体化します。その上で、西室さんの場合、漏れ聞こえた範囲で恐縮ですが院政を弾いている時代が長かった。影響力たるや絶大なものがあったと言われています。組織が大きくなり、ある意味で官僚主義的になってしまったところに、ロイヤルティを下げるような意思決定が続いた、といえば、組織論っぽい言葉になるでしょうか。その影響で、2000年代の東芝は、組織としての根本が弱まってしまった分析しています。

大きくなりすぎたのだったら分割して小さくすればよい、と考えると、分割案は肯定されるように思いますが、それは正しくない。

組織の分割は、大きな会社であればあるほど「クローン」を生み出します。旧態然とした東芝のまま、表向き2つ、もしくは3つの会社に分割されるだけです。なぜかって?行動原理や意思決定の手法が変わらないからです。表面上の原理手法の変革ではなく、組織文化としての手法の変革は、組織の分割では実行できません。それなりの準備、覚悟、人材、そして計画が必要です。

今提示されている2社案や3社案を精査したわけではありませんが、「意思決定の手法が変わらない=それを決めようとしている株主総会のメンバーに変更がない」ので、結果は明々白々です。

でも。いうまでもありませんが、ここで2)が課題として挙がってきます。現行の「株式会社」では、意思決定の手法(=株主総会における多数決)を変える手段がない、のです!これは、致命的です。この部分を解決しなければ、東芝の問題は好転しないと無風凧は結論付けています。

と言ったところで、いささか長くなってきたので、今日は、ここで終わりにします。

 

| | コメント (0)

組織(企業)の寿命

無風凧の専門の一つ、組織論の話です。

組織(企業)の寿命は、組織論の永遠のテーマの一つではないでしょうか。

組織=法人と考えると、法人の命は定義上は無限です。自然人の寿命とは異なります。でも、組織(企業)は、実際には寿命がある。つまり、破産して解体するなどで、組織はその命を終えます。他に、、、老衰に近い終わり方をする組織もあります。きょうの主題は、その「老衰」。

企業の脳、言い換えれば意思決定をしているのは、代表取締役、でしょう。一般的に社長です。

社長が若がえると、企業が若返った、という感じがしますね。でも、ほとんどの組織においては、その代替わりが効率的に行われない。つまり、先代社長がいつまでも発言力を持っている。そうすると、若く代表取締役になったとしても、実質の「脳」になるのは、先代が本当に「引退するとき」。最近、人の寿命が延びていますから、80歳くらいでもバリバリに影響力をもっていることになります。

その老人(実質の「脳」)は、自分と同じ価値観を持つ人たちを重用することになります。結果、「古い考え方」に従った意思決定がなされるようになります。そして。(ここからが重要)。

「若くして代表になった社長が、ようやく自分の意思決定ができる」となったときにはすでに、老人。でも、社長になったからには10年は意思決定をしたい、、、となると、この時点で、意思決定が時代遅れ。この仕組みがどんどん繰り返されて、結果として、企業として「老化」していく。

現在、元気な企業は「役員定年」などを採用をしていますが、取締役定年を採用しているところは減ります。そのような「ルール」が、結果として自ずから老化していきます。

皆様、ご自身の所属している組織を今一度見てみてください。 老化する仕組み、を持っていませんか? 要注意です。

 

| | コメント (0)

組織の定義再考

バーナードの定義を持ち出す迄もなく。

組織というのは、ある目的に向かって協力する、というのが大前提。ですから、目的を共有させることは、組織のリーダーの最も重要な役割です。リーダーの行う全ての活動は、目的共有のための活動と言い換えても過言ではありません。

勿論、組織がある程度より大きくなったら、必ずしも全員が同じ大目標を共有しているわけではありません。

しかし、黎明期の組織は、つまり、あまり大きくない組織は、全員が目的を共有することこそ、最も大切な事項です。

無風凧が存じ上げているある組織の話。リーダーがこの目的の共有をしようとしない。官僚的管理ばかり、と言う方。これでは組織は組織として成立しません。求心力がないので、単なる人の集まり。

折角優秀な人が揃っているのに、残念な話です。

| | コメント (0)

TELハラ

今日は、Nifty のニュースで面白い記事を見かけたので、その記事をネタに考えてみます。

その記事は「TELハラ」についての記事(コチラ 参照)。

記事のリードが

「電話対応は新入社員の仕事」は"TELハラ"に賛否 「電話に出られない人は不要」「ストレス過ぎて辞めた」

となっていて、これだけで、内容は想像できると思います。

TELハラ、、、電話を取るという業務ルールが法律違反(犯罪)か?

ハラスメントの定義自体は、「受けた本人が嫌だと思えばハラスメント」ですから、ハラスメントではあります。現代は「ハラスメント自体があってはならない」という風潮ですから、もしかしたら、世論的には「犯罪だ」と思われる方がいるかもしれません。若しくは、「嫌だと感じない人に業務を分担するほうが良い」と考える人も多いでしょう。

では。

ちょっとここで目先を変えて、「学校の宿題」を考えてみましょう。学校の宿題。小学校から大学院まで、宿題があります。これを「率先してやりたい」と思っている児童生徒学生はごく一部でしょう。言い換えれば、「嫌だ」と思っている人が多い。でも、適切な範囲において、「宿題はハラスメントだ」という意見はありません。逆に、大学の場合は、学校教育法に従うとある程度の「宿題」を出すように決められています。

教育的な目的である場合、「嫌だ」と思っている宿題も、社会的に認められます。つまり、宿題ハラスメントは法律違反にはなりません。

もう少し例を考えましょう。

日本人の、いや世界中の人のどの程度が「業務」を楽しいと思っているでしょうか?生活の為、給料の為に、しかたなくやっている、、、嫌だなあ、、、と思いながら黙々と業務をこなす人は多い。これは、「ハラスメント」でしょうか? これをハラスメント=法律違反だと言い始めれば、憲法でさだめられている「勤労の義務」じたいが、ハラスメントになてしまいます!

昨今は、何でも「ハラスメント」と言えば許してもらえるような風潮になっているように感じます。過度な指導や病的な場合の見極めなど非常に線引きが難しいところがあることは理解しています。しかし、それを良いことに、何でも「ハラスメント」としてくくってしまうことは些か行き過ぎな幼な気がします。

今日のブログ、賛否両論あるでしょうねえ、、、

| | コメント (0)

COVID-19: 諮問委員会

一都三県の緊急事態宣言が、3月21日に解除されることになりました。第4波が来るとか来ないとか、色々なことが言われていますが、その分析は今回は横において。

今日のブログでは、「決定の仕方(諮問の仕方)」を考えます。

まず一つ目。

一国の首相が、「解除したい」と宣言した上で諮問した場合、あなたは「ダメです」と言えますか?これは、なかなか言えないのではないでしょうか?。忖度というわけではありませんが、このブログの「組織と個人」のシリーズで書いているように、組織の長になっている人の意見が100%強い。その意味でも、ダメとは言えない。

そして二つ目。

諮問委員会のメンバー選択を決める権限者は、人事という手段で意見を調整することができます。いわゆる「御用学者」というわけではありませんが、事実すら曲げてしまうことができる。事実、菅さんは、自分の意に染まない人はどんどん切っていた人でしから、、、、そのように考えると、諮問委員会に「諮問する」以前に、諮問になっていない。

このように考えると。

今回の緊急事態宣言解除は、独断、と言って良いように思います。まあ、上述のように単純ではないことは想像に難くありませんが、大筋はこんなストーリーでしょう。

昨年。

無風凧は「Scientist主導の政治が必要」という記事を書きました。今改めて、「Scientist主導の政治」の必要性を主張します。

 

 

 

 

| | コメント (0)

組織と個人(4)

今日は、組織が個人に対してなぜ強いのか、について考えて見ましょう。これは、、、いま(Scoiety 4.0時代)のビジネスの弱さと根が同じ部分があります。おっと、5.0の時代に解決されてるという意味ではなく、これからの我々の生活基盤を脅かす、ということかもしれません。

今回の加藤の乱の場合は、エージェント契約、を結んでいました。一般化して、A社はxの業務の一部を担っていたわけです。A社にとっては、それは量的な問題です。つまり、x氏がいなくてもその業務自体は存在しますから(わかりやすく言えば、加藤氏以外にも芸人さんは沢山いて、営業は日々多なっています)。でも、x氏の個人にとっては、質的な問題です。つまり、自身ができない一部の業務を、外注にしているので、契約がなくなった時点でその機能がなくなるのです。これは、組織が個人に対して「優位」であることの別の側面です。

わかりやすい例で言えば、、、、創業期のベンチャー企業yに、経理担当者がいなかったとしましょう。経理部分だけをある企業Bに業務委託していたとして、Bがyからの業務委託を断ったとしましょう。ベンチャー企業yは、新しい委託先を探すか、もしくは内製するか、、、でも、創業期だから経理専門一人分の業務はないので、内製はできない、、、、となると、この瞬間に負荷がすごく増えます。

加藤の乱を、別の視点で見れば、このような「量」対「質」の戦いで、組織が強いということになります。

社会において。機能のオブジェクト化が進んでいる昨今、この量対質の戦いは至る所で起きています。簡単な例で説明しましょう。このブログの読者の中には、アマゾンでの買い物が常態化している方もいらっしゃると思います。もし。「明日から会費を2倍にします」といわれて、代替手段がすぐにありますか?来年、「更に二倍」と言ってきても、90%以上の人は仕方がない、とAmazonの会員であり続けるのではないでしょうか?

これも、組織対個人の力関係、言い換えれば量対質の戦いの本質です。

 

| | コメント (0)

組織と個人(3)

さらに続きます(コチラ 参照)。

今日は、少し「思考実験」をして見ましょう。

最近、森発言で脚光を浴びた(?)オリンピック・パラリンピック組織委員会。ここの全職員は「オリンピックを行う」ことに心から賛成して業務を行っているでしょうか?森元会長の女性蔑視発言を聞いて、批判的な意見を持った人もいるでしょうし、COVID-19のリバウンドが懸念される中、個人的には「開催することによる感染拡大の恐れ」を懸念している人もいるでしょう。

これらの職員は、なぜ、声を出さないのでしょうか?最新の世論調査でも約50%が「中止か再延期」を謳っている中(わからないという無効票等を除くと過半数)、それらに耳を傾けずに、上司からの指示に従う事が、果たして正しいこと、なのでしょうか?

ここからが思考実験の本番です。では、個人的には「中止か再延期」と思っているオリパラ組織委員会の職員は、なぜその主張をしないのか。よくよく考えて見てください。

おそらくは、、、生活のため、という意見が多いのではないでしょうか?下手に主張して職を失うことは、生きていく上での最低限の収入を得る事ができなくなる。だから、中止か再延期の主張をしない。

このように考えると。

組織は、個人に対して「戦わずして勝っている」と言っても良いでしょう。言い換えれば、「オリンピックの開催が正しいか否か」を論じる軸ではなく、生活ができるか出来ないか、という軸での攻防。

繰り返しになりますが、組織と個人の関係は、戦わずして組織が勝つ、これが日本人の気質なのです。(続く)。

| | コメント (0)

より以前の記事一覧